矯正機構當前的管理危機及對策

壹、引言
每一個組織（包括政府機構在內），都有其希望要達成的固定目標，但如未能有效預防或阻止危機發生，那這個危機將有可能會摧毀組織的既定目標；所以，危機管理的「教戰守則」第一條，即是避免危機發生。另外，依據管理學的理論分析，任何組織一般皆會歷經四個階段的一個生命週期，自形成階段開始，接著成長、成熟、最後總歸會衰退；當在成熟期後，如未能再注入一些觀念的創新與改變，必然會形成組織無效能，逐漸走向衰退的管理危機。而我國矯正機構近十年來，在主管監督單位及主政決策者的有效督導管理與資源支持協助下，無論在硬體新穎、安全或囚情穩定管理，與世界先進國家相較均亳不遜色，但近年因已久未發生重大事故及有經驗的資深者大量引退而使經驗傳承有空窗期，新進人員的人生、價值觀落差等因素，已使矯正機構有傾向組織效能衰退危機之虞，個人謹提出數點當前的管理危機及因應對策之管見，以為矯正機構控管及預防組織危機之參酌。

貳、當前的管理危機

一、基層同仁的榮譽感淪喪及責任心缺乏歲月的更迭，所謂「老監所」漸凋零，隨之新進同仁皆為六、七年級的草莓族，警覺心低落，也帶來一些當前社會轉型期間的變化價值觀，不再如往昔將獲得主管交辦執行事項視為至高無上的榮譽，凡事講究近功短利、先計較是否能獲取相對報酬及權益；而「不是我的錯」、「不干我的事」或「不是我的問題」等缺乏個人擔當（John G. Miller在QBQ一書對責任心之詞彙）的言語更是令人感觸良多，但類此推諉塞責的態度，會將組織氣候導往負面方向，使政令落實度不佳、執行力也會出問題。

二、「人治管理」影響專業化制度的建立常因首長或戒護科長更迭，新官上任三把火，期冀短期內變革且能有所建樹，常以自我的經驗法則、思維觀念為型模，任意指令部屬依其意志執行「改變」，反而忽略原有的組織文化及已在執行中的標準作業流程，其實只要在激勵士氣及監督落實執行力部份加以「改善」，即可使組織成為優秀並走向卓越。但主官（管）勞心勞力的超過份投入，卻使正常運作的優質戒護制度及管理模式皆停滯或破壞；久之，只要主官（管）更換，基層同仁卽會主動將執行良久的優良制度一切歸零，靜觀長官指示再依令行事，一則可避免規定繁瑣的麻煩，二則可逃避監督減輕勤務負擔。以致往往新任主官常需再重新將專業化制度逐點建立，往往事倍功半，徒增負荷；且空窗期也易形成戒護安全的管理危機。

三、未能建立有效的篩選制度，找「對的人」擔任戒護主官Jim Collins在《從A到A+》（Good to Great）這本書的重要結論卽是任何成功組織，首要在找到「對的員工」，因為「對的員工」才會做「對的事情」。而戒護科長(女所主任)的職務特性是高壓力、低滿意度、易工作倦怠，不易尋覓有意願具能力者擔任，以致經常更替，輪流指派未具經驗的新人擔任，形成無效率的戒護管理及有指揮斷層之虞。其實，各矯正機構戒護單位所掌握的人力最多、資源最大，如未能建立有效篩選制度，找「對的人」來擔任，除影響組織運作良窳甚鉅外，且會引導組織氣候是否往正向發展。

四、忽視總務行政(財產、檔案)工作，影響資料管理之正確性目前各矯正機構的總務行政工作(財產、檔案)遭受嚴重忽視、無人聞問注意，或者僅象徵性派遣老弱生病、即將退休人員從事管理，以致此項重要工作不是擱置停頓，就因人員更替頻繁而交接不清，資料流失嚴重，影響機構資料建立與管理之正確性。而危機管理首在潛伏期的預防措施，如何針對單位特性，收集資訊，作趨勢的觀察與分析，找出薄弱環節所在，均有賴翻閱舊檔案(以瞭解那部門較會出狀況，過去曾發生之事件及未來仍會形成困擾的人、事、物及條件等)。當蒐集情資時，無法取得正確足夠的檔案資料，那組織預警系統的建立必相對薄弱形同虛設，主官對危機的掌握與應對必有落差。

參、一些可供參酌及抉擇的對策方案

一、人力之效率不是隨數量，而是依素質而定。二十一世紀的人類社會變遷及進步的步伐只會繼續加速，應察覺員工知識技能水準及自我修養能力，將成為個人潛能發展及自我實現的條件，也是矯正機構能否繼續發展、提昇競爭力的關鍵因素，所以，如何規劃優質學習環境及提供教育機會，建構學習型組織，使新進同仁能有正確價值觀及人生規劃與具個人擔當特質，讓《富蘭克林自傳》見諸字裡行間的那些具正直、謙虛、誠信、勤勉、樸實、耐心、勇氣和公正等恆久不變的金科玉律在組織中再現，而且這些「草莓族」能夠在變遷的社會中保持日新又新的管理觀念，必將成為今日是服膺公職恪盡職責，處事公正無偏、做事兢兢業業的一群，明日亦必是矯正工作的中流砥柱者。

二、在一個進步的社會中，有卓越才能者，除了懷才不遇及一些特殊因素外，總是要比其他人更負擔重責大任、更努力勞心。但首長及戒護科長都不僅是待命的救火員，除了「多勞」更要「多思」，想有大作為，釐訂可執行的策略方案，單靠勤勞是不够的，必須走出自己熟悉的圈子，接受新觀念、吸收新知識，耐心傾聽同仁意見，取其長補己之短，再經由縝密的水平思考替代垂直思考，方能突破現狀，减少錯誤。

三、巴菲特（Warren Buffett）曾說，網羅人才應重視三大特質:正直、聰明及活力充沛﹔當然，如果欠缺第一種特質，那其他兩種特質是會把組織拖垮、害慘。而全國各矯正機構幾乎是將2/3的人力及資源均置於戒護科，其領導人如未有上列特質及具備第五級領導人能力--專業的堅持與謙虛的個性（Jim Collins在《從A到A+》一書所述的卓越領導的特質），那組織必會狀況不斷、事故頻傳，影響整體的穩定與形象。所以，應就個人意願辦理人格性向篩選，遴挑具卓越領導特質者參加戒護科長儲訓班，再依其志願分發在住家生活圈一小時車程範圍內的矯正機構戒護科任職，由小型→中型→大型機構依序歷練，因職務性質壓力大、工作時間長、付出心力多，升遷機會應列第一優先，以吸引優質人才加入，那組織方能表現優秀並向卓越邁進。四、重視總務行政(財產、檔案)工作，首要遴派熟諳電腦資訊能操作資料軟體、具條理清晰、明白架構層次能力的「一軍」人員擔任，讓組織資料、檔案能有系統整合，主官可取得正確足夠的資訊，除對建構預警系統有所助益外，亦可避免各單位為爭取資源而經常性的「主張有根據，堅持有道理」無謂內耗爭執。

肆、結語
凱因斯曾說：「觀念改變了歷史的軌跡」，期望這篇文章中一些突破性的建議，能扮演拋磚引玉的功能，吸引出一些開創性作法，也讓將歷經社會變遷的矯正工作者能做些適應與調整，使矯正機構的明天能更美好進步，組織更和諧、有紀律，業務工作更受社會的重視。【2609字】
93/04/08法務通訊第2181期第四、五版

臺灣臺北看守所 所長陳世志